Entstehung und Entwicklung des Strategischen Controlling stehen in engem Zusammenhang mit der historischen Entwicklung der Unternehmensführung. Diese ist nach Ansoff durch zwei interdependente Problembereiche bestimmt: einerseits durch die Dynamik und Komplexität der Umwelt, die nach Drucker insb. durch die Zunahme von Diskontinuitäten gekennzeichnet ist, andererseits durch die steigende Komplexität infolge der zunehmenden Arbeitsteilung in bzw. zwischen den Unternehmen.
Entsprechend der historischen Entwicklung des Unternehmensumfeldes und der Unternehmensstruktur lassen sich die Entwicklungsstufen der Unternehmensführung in Bezug auf das Controlling wie folgt beschreiben:
In der Situation, in der die technisch-ökonomische Entwicklung als relativ stabil und i.d.R. vorhersehbar galt, steuerten die Unternehmen ihre Aktivitäten durch eine kurz- und mittelfristige, ausschließlich finanzwirtschaftlich orientierte Planung, die auch als traditionelle Unternehmensplanung bezeichnet wird.
Ergänzend zu dieser finanzwirtschaftlich orientierten Planung versuchten die Unternehmen, durch langfristige Planungsansätze — sog. Long Range Planning — die Budgets mit Hilfe von Trendextrapolationen für fünf Jahre und mehr festzulegen.
Der Übergang vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt und die Erscheinung von Diskontinuitäten, wie beispielsweise starke Konjunkturschwankungen, erforderten ein verändertes Problembewusstsein der Unternehmen. Sie beschränkten ihre Planungstätigkeiten nicht mehr auf die interne Unternehmensanalyse und Unternehmensextrapolation, sondern versuchten nun die relevanten Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens zu erkennen, um sich darauf rechtzeitig einstellen zu können. Die verstärkte Zuwendung zur Umfeldanalyse führte zur strategischen Planung. In der strategischen Planung werden auf Grundlage der Stärken und Schwächen des Unternehmens und der Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld Strategien entwickelt, mit deren Hilfe die Unternehmensexistenz nachhaltig gesichert werden soll.
Auf die Risiken, die aus Umfeldveränderungen und Diskontinuitäten resultieren, reagierten die Unternehmen, in dem sie ihre Geschäftstätigkeiten immer weiter differenzierten und global ausweiteten. Damit entwickelten sie sich zu großen diversifizierten multinationalen Unternehmen, die mit den bisherigen Planungsmethoden nicht mehr effektiv und effizient zu führen waren. Es galt nun, die externe Orientierung der strategischen Planung um eine interne Anpassungsbereitschaft von Organisation und Management zu ergänzen. Durch die konzeptionelle Integration von Planung, Durchführung und Kontrolle von Strategien sollen Erfolgspotenziale aufgebaut und erhalten werden, um die zukünftige Entwicklungsfähigkeit und damit die nachhaltige Existenz des Unternehmens zu gewährleisten. Damit entwickelte sich die strategische Planung weiter zum strategischen Management.
Wie aus dieser Entwicklung hervorgeht, findet das strategische Controlling als Teilsystem des Controlling seine Anfänge in der Phase der strategischen Planung. Der Begriff des strategischen Controlling ist weder in der Theorie noch in der Praxis eindeutig definiert, was sich auf die unterschiedlichen Auffassungen zum Controlling selbst zurückführen lässt und im Ergebnis zu verschiedenen strategischen Controlling-Konzepten führt.
Ein grundsätzlicher Unterschied des strategischen Controlling zum operativen Controlling besteht darin, dass die Umfeldsituation des Unternehmens nicht mehr als exogen vorgegeben betrachtet wird, sondern vielmehr als Umfeld problematisiert und in Frage gestellt wird. Dementsprechend untersucht das strategische Controlling die absehbare Wirkung alternativer Strategien in verschiedenen prognostizierten Umfeldzuständen. Dies wird als Feed-forward-Analyse oder als Vorsteuerfunktion bezeichnet. Durch die Ausübung der strategischen Controllingaufgaben wird damit die nachhaltige Existenzsicherung als Ziel der strategischen Planung bzw. des strategischen Managements des Unternehmens unterstützt.
Die in diesem Teilsystem verfolgte Zielgröße ist das Erfolgspotenzial, das aus der Umfeld- und Unternehmensanalyse ermittelt werden kann. Im Gegensatz dazu dient das operative Controlling der Gewinnerzielung und Liquiditätssicherung. In Feedback-Analysen werden in Form von Soll-Ist-Abweichungen bereits eingetretene Fehlentwicklungen z.B. bei Jahresüberschuss, Betriebsergebnis, Einnahmenüberschuss und Cash Flow identifiziert und korrigiert. Damit bildet das operative Controlling die notwendige Voraussetzung, um strategische Maßnahmen durchführen zu können. Diese Voraussetzung sowie der Zusammenhang von Erfolgspotenzial als Vorsteuergröße von Gewinn und Liquidität sind in der Abbildung dargestellt.
Die Differenzierung von operativem und strategischem Controlling ist in der angloamerikanischen Managementliteratur nicht festzustellen. Hier wird unter »Control“ die Beherrschung, Lenkung, Steuerung und Regelung von Prozessen verstanden. Damit ist „Controlling“ in diesem Wortsinn eine zentrale Führungsaufgabe. Im Gegensatz dazu werden die oben genannten Aufgaben in der angloamerikanischen Managementliteratur unter dem Begriff Controllership zusammengefasst.
Ein Zusammenhang zwischen strategischer Planung und strategischer Kontrolle einerseits und Controlling (i.S.v. controllership) andererseits wird nicht hergestellt. Der Begriff „strategic control“ überschneidet sich indessen nicht mit dem Begriff des strategischen Controlling, sondern wird in der anglo-amerikanischen Managementliteratur in der Bedeutung von strategischer Kontrolle und von strategischer Implementierung verwendet (strategische Controllingorganisation).
