Grundlagen
Benchmarking ist eine Managementmethode, die bislang hauptsächlich in den USA erfolgreich praktiziert wird. In der Literatur hat sich bisher kein einheitliches Begriffsverständnis herausgebildet. Viele Definitionen gehen in ihrem Ursprung jedoch auf die Definition von David T. Kearns, Chief Executive Officer der XEROX Corporation, zurück:
„Benchmarking ist der kontinuierliche Prozeß, Produkte, Dienstleistungen und Praktiken zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden“.
Aus den USA stammen auch die Praxiserfahrungen, die diese Methode so interessant erscheinen lassen. Ein effektives Benchmarking ist heute auch Teil des „Malcolm Baldrige National Quality Award“, eines der renommiertesten Preise für vorbildliche Qualitätssicherung in den USA (Lamla 1995, S. 19).
Bisher verfolgte Verbesserungsaktivitäten innerhalb von Unternehmen basieren auf der japanischen Methode des Kaizen und der aus Amerika stammenden Methode des Business Reengineering. Diese beiden Ansätze unterscheiden sich dadurch, daß beim Kaizen eine stetige, inkrementale Verbesserung, beim Business Reengineering hingegen eine deutliche Verbesserung in einem „Quantensprung“, wobei traditionelle Abläufe über Bord geworfen werden, angestrebt wird.
Die Methode des Benchmarking verbindet die typischen Merkmale dieser Managementphilosophien: Sofern ein Unternehmen nicht ständig interne Prozesse hinterfragt und verbessert, schwinden einmal erzielte Leistungsvorsprünge im Laufe der Zeit, da die Konkurrenten vergleichbare Methoden einsetzen werden, um ihre Leistungsfähigkeit ebenfalls zu verbessern. Um nachhaltig erfolgreich zu sein, sollten daher die Suche und die Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen kontinuierlich durchgeführt werden. Die Methode des Benchmarking unterstützt diese Anforderung. Benchmarking als kontinuierlichen Prozeß aufzufassen bedeutet u.a., daß ein Benchmarking-Team auf Dauer etabliert, der Leistungsstand des Unternehmens regelmäßig überprüft und an die Dynamik des Marktes angepaßt wird.
Andererseits ist es Ziel von Benchmarking, durch einen Vergleich mit anderen Unternehmen die besten Praktiken aufzudecken. Wenn nun diese sogenannten „Best-Practices“ von anderen Unternehmen adaptiert werden, kommt es zu schlagartigen Leistungsverbesserungen, da im Einzelfall für das Unternehmen völlig neuartige Prozesse übernommen und im eigenen Unternehmen implementiert werden. Auf diese Weise verbindet Benchmarking die typischen Elemente des Kaizen, die kontinuierliche Verbesserung in kleinen Schritten, mit denen des Business Reengineering, dem radikalen Neuanfang.
Vorgehensweise
Beim Benchmarking gilt es, erfolgversprechende Potentialbereiche zu ermitteln und Möglichkeiten aufzuzeigen, wie die Leistungslücke zu anderen geschlossen werden kann. Der kontinuierliche Benchmarkingprozeß durchläuft dabei die Phasen Planen, Untersuchen, Prüfen, Ausführen des auch in anderen Zusammenhängen mit Qalitätsverbesserungsmethoden bekannten Deming-Zyklus.
Der Zyklus beginnt mit der Planungsphase, in der ausgehend von den Unternehmenszielen die Auswahl der zu analysierenden Geschäftsabläufe, der zu bestimmenden Meßgrößen und die stattfindet. Auf der Suche nach Vergleichspartnern ist es oftmals schwierig, detailliertere Informationen über andere Unternehmen zu erhalten. Als mögliche Quellen bieten sich Statistiken, Jahrbücher, Veranstaltungen Veröffentlichungen in Fachzeitschriften oder auch Datenbanken an.
Mit einer gründlichen Planung kann die Effizienz der Benchmarkingstudie erheblich gesteigert werden. Insbesondere für benchmarkingunerfahrene Unternehmen ist es vorteilhaft, den Untersuchungsbereich der Studie zunächst möglichst klein zu halten, um Probleme gezielt ansprechen zu können. In jeder Benchmarkinguntersuchung sollte die Anzahl der für den Vergleich benutzten Kennzahlen auf ein Minimum reduziert werden, da der Erhebungsaufwand in vielen Fällen nicht zu vernachlässigen ist.
Im Anschluß daran werden in der zweiten Phase die Geschäftsprozesse der an der Studie beteiligten Unternehmen bzw. Bereiche untersucht. Die Prozessabläufe werden dokumentiert und geeignete Meßgrößen zum Leistungsvergleich erhoben. Bei der Erhebung muß sichergestellt werden, daß beide Vergleichspartner identische Meßvorschriften benutzen, um vergleichbare Daten bzw. Kennzahlen zu erhalten. Die Basis für vergleichbare Untersuchungsbereiche (Prozesse und zugehörige Meßdaten) sollte aber schon in der Planungsphase geschaffen werden.
Im nächsten Arbeitsschritt werden die gesammelten Daten zunächst auf ihre Vergleichbarkeit hin untersucht. Hierzu bietet es sich an, das Umfeld des Untersuchungsbereiches zu untersuchen. Gegebenenfalls sollten hierzu die Randbedingungen über charakteristische Einflussgrößen beschrieben werden. Anschließend werden die Vergleichsdaten unter Berücksichtigung der Randbedingungen ausgewertet, um die Ursachen für eventuelle Leistungslücken in den Prozeßabläufen eines Unternehmens aufzudecken.
In der abschließenden Ausführungsphase werden die aus der Benchmarking-Studie gewonnen Erkenntnisse im Unternehmen implementiert, wobei realistische Zielvorgaben für die internen Geschäftsprozesse gemacht werden müssen. Es gilt, die Ursachen, die die außergewöhnlichen Leistungen der anderen Unternehmen begründen, für das eigene Unternehmen zu adaptieren. Darüber hinaus ist, wie bei allen Optimierungsprojekten, eine ständige Kontrolle der eigenen Leistungsfähigkeit und der Erreichung der gesteckten Ziele notwendig.
Arten des Benchmarking
Grundsätzlich lassen sich Benchmarkingstudien nach unterschiedlichen Kriterien, beispielsweise Benchmarkingobjekten oder -zielgrößen unterscheiden. Häufig werden die Benchmarkingvarianten jedoch nach dem Kriterium der Auswahl des Vergleichspartners differenziert, da dies einer der wichtigsten Punkte für die erfolgreiche Durchführung einer Benchmarkinguntersuchung ist:
Internes Benchmarking: Bei dieser Art des Benchmarking handelt es sich um unternehmensinterne Vergleiche von Unternehmensbereichen. Die Datensammlung ist in diesem Fall sehr einfach und es können in verhältnismäßig kurzer Zeit Ergebnisse erzielt werden. Beispiele hierfür sind der Vergleich unterschiedlicher Sparten oder Profit Center, einzelner Werke oder verschiedener Distributionsläger eines Unternehmens.
Wettbewerbsorientiertes Benchmarking: Als Vergleichsunternehmen wird ein für seine Leistungen bekanntes Unternehmen innerhalb der eigenen Branche, d.h. meist ein direkter Wettbewerber, gesucht. Die Vergleichbarkeit des Datenmaterials ist bei dieser Vergleichsart am ehesten gegeben, da die Struktur der untersuchten Unternehmen aufgrund der Branchengleichheit meistens ähnlich ist. Erhebliche Probleme können jedoch beim Informationsaustausch zwischen den Wettbewerbern entstehen.
Funktionales Benchmarking: Hier werden Funktionen, z.B. die Auftragsabwicklung oder die Lagerverwaltung, verschiedener Unternehmen einander gegenübergestellt. In diesem Fall gestaltet sich die Ansprache potentieller Vergleichspartner recht einfach, da es sich meist nicht um direkte Konkurrenten handelt.
Generisches Benchmarking: Bei der Durchführung von generischen Benchmarkingstudien ist ein Unternehmen nicht an Wettbewerbs- oder Branchengrenzen gebunden. Die Grenzen werden nur durch die Fähigkeit bestimmt, analoge Abläufe zu entwickeln und mit Hilfe der Auswahlkriterien des Partners die einzelnen Abläufe über die verschiedenen Branchen hinweg umzusetzen.
In jedem Fall ist zu gewährleisten, daß die zu vergleichenden Objekte auch tatsächlich miteinander vergleichbar sind, also möglichst identische Randbedingungen aufweisen. Wenn die Randbedingungen nicht übereinstimmen, muß deren Einfluß bei der Bewertung der zu vergleichenden Leistungen berücksichtigt werden.
Benchmarking in der Logistik
Preise und Produktqualität waren in der Vergangenheit die kaufentscheidenden Faktoren für den Kunden. Da sich aber vergleichbare Produkte verschiedener Hersteller in Gebrauchsnutzen, Produktqualität und Aussehen immer ähnlicher werden, rückt die Qualität logistischer Prozesse zunehmend in den Vordergrund.
Heutzutage bestimmen die vom Kunden zusätzlich wahrnehmbaren Leistungen der Logistikprozesse wie Schnelligkeit, Pünktlichkeit oder ein hoher Lieferbereitschaftsgrad die notwendige Differenzierung von Wettbewerbern am Markt. Eine Verbesserung der logistischen Leistung darf allerdings nicht teuer durch beispielsweise zu hohe Materialbestände entlang der Stufen der Wertschöpfungskette erkauft werden.
Gesucht sind vielmehr effektive und effiziente Prozesse, die ihre Handhabbarkeit und Verläßlichkeit bei einer gleichzeitig hohen Befriedigung der Kundenbedürfnisse zu geringen Kosten unter Beweis gestellt haben.
Aus dieser Problemstellung ergeben sich für ein Unternehmen einerseits die Frage nach der erreichbaren Logistikqualität und andererseits die Frage nach den Abläufen bzw. Praktiken, die zu der hohen Qualität der logistischen Prozesse führen.
Zur Beantwortung derartiger Fragen und zur Vorgabe realistischer Zielwerte ist eine Gegenüberstellung mit anderen Unternehmen notwendig, die mittels Benchmarking-Studien realisiert werden kann. Zum Leistungsvergleich und dem Aufdecken von Schwachstellen bzw. Verbesserungspotentialen werden aussagekräftige Kennzahlen zur Quantifizierung der logistischen Leistungen benötigt. Die Bewertung der Logistikprozesse erfolgt einerseits an den Kennzahlenwerten der Unternehmen.
Andererseits müssen aber auch die Prozesse des Vergleichspartners nachvollzogen und verstanden werden. Nur so können die Ursachen aufgespürt werden, die für die bessere Leistung des anderen Unternehmens verantwortlich sind. Im Anschluß daran ist es erforderlich, die als effektiver und effizienter erkannten Praktiken nicht ohne weiteres zu kopieren, sondern vielmehr in geeigneter Form an die Gegebenheiten des eigenen Unternehmens anzupassen und zu implementieren. Mittels einer Benchmarkingstudie können ehrgeizige, aber offensichtlich von anderen Unternehmen bereits erreichte Ziele für die Leistung der eigenen Logistik vorgegeben werden.
Schwierigkeiten und Erfolgsfaktoren
Beim Einstieg in das Benchmarking tun sich Unternehmen häufig schwer. Die Ansprache möglicher vergleichbarer Unternehmen ist oftmals schwierig, da einheitliche Meßgrößen und valide Vergleichsdaten fehlen. Des weiteren bedingen gewissenhaft durchgeführte Benchmarking-Vergleiche einen nicht zu unterschätzenden personellen, finanziellen und zeitlichen Aufwand, wodurch viele Unternehmen schon im Vorfeld von derartigen Untersuchungen abgehalten werden.
Der Aufwand für Benchmarkinguntersuchungen kann jedoch durch gezielte Planung, z.B. eine geeignete Eingrenzung des Untersuchungsbereichs, verringert werden. Weitere erfolgsfördernde Voraussetzungen für Benchmarkinguntersuchungen ist die Einbindung beteiligter Mitarbeiter, die Bestimmung von „process-ownern“ und die interdisziplinäre Kooperation der Teammitglieder.
