Vergleicht man die Anforderungen an den Controller und an den strategischen Planer hinsichtlich der Informationsverarbeitung, so lassen sich mehrere Unterschiede feststellen. Der Controller ist aufgrund der Einstiegsebene in seiner beruflichen Karriere überwiegend quantitativ orientiert. Dies leitet sich aus dem Gewinn- und Liquiditätssicherungsziel und den entsprechenden Aufgaben ab. Dem Controller obliegt die „rechentechnische“ und zum Teil ergebnisbezogene Verantwortung. Er muss daher vor allem „harte“ Informationen wahrnehmen und weiterverarbeiten können.
Seine Blickrichtung als Registrator ist einerseits vergangenheitsbezogen (z.B. bei Abweichungsanalysen) und andererseits als Navigator auf die Gegenwart und die nahe Zukunft ausgerichtet. Informationsquellen sind vor allem das interne Rechnungswesen und andere interne Informationssysteme (z.B. Kennzahlensysteme) in den jeweiligen Funktionsbereichen. Von dem Controller wird verlangt, dass er die Sprache und Probleme einzelner Fachabteilungen versteht, um mit ihnen auch im Detail kommunizieren zu können.
Das Aufgabenfeld des strategischen Planers enthält vorwiegend qualitative Informationen. Dies leitet sich aus dem Erfolgspotenzialziel und den strategischen Erfolgsfaktoren ab. Der strategische Planer muss in internen Stärken und Schwächen sowie externen Chancen und Risiken denken können, d.h. er hat strategische Herausforderungen frühzeitig zu erkennen und zu bewerten. Hierzu muss er eine ausgeprägte Sensibilität für sich abzeichnende Strukturbrüche und deren schwache Signale besitzen. Der strategische Planer hat folglich vielfach „weiche“ Informationen wahrzunehmen und weiterzuverarbeiten. Seine Blickrichtung ist stark zukunftsbezogen. Seine primär extern ausgerichteten Informationssysteme haben Informationen aus der gesamten Unternehmensumwelt zu verarbeiten. Vom strategischen Planer wird verlangt, dass er Informationen unternehmensbezogen und bereichsübergreifend erfasst und beurteilt.
Beim strategischen Planer steht nicht wie beim Controller die kurzfristige Effizienz (doing things right), sondern die langfristige Effektivität des Handelns (doing the right things) im Vordergrund. Die unterschiedlichen geistigen/charakterlichen sowie die fachlichen Anforderungen an den Controller und den strategischen Planer sind in der Abbildung dargestellt.
Diese gegensätzlichen Anforderungen an den Controller und den strategischen Planer führen zwangsläufig zu der Frage, ob aufgrund kognitiver und motivationaler Gegebenheiten eine Zusammenfassung von operativen Controllingaufgaben und strategischen Planungsaufgaben in einer Stelle, sprich beim strategischem Controller, sinnvoll ist.
Der kognitive Stil ist ein Persönlichkeitsmerkmal, das die kognitiven Eigenschaften eines Menschen berücksichtigt, durch die die Art der individuellen Wahrnehmung und Weiterverarbeitung von Informationen geprägt wird. Einen guten Ansatzpunkt für die Verdeutlichung des Einflusses kognitiver Stile auf die Informationsverarbeitung bietet die Unterscheidung von Persönlichkeitstypen, die in der Abbildung dargestellt sind.
Unterteilt man die strategischen Planungsaufgaben in verschiedene Aktivitätenbündel, so ergibt sich ein etwas differenzierteres Bild. Es entsteht ein komplexes Anforderungsprofil an den Aufgabenträger der strategischen Planung. Für die strategische Analyse, insb. bei schwachen Signalen, scheint ein IT-Typ gut geeignet zu sein, der seine Umwelt ganzheitlich erfasst und die relevanten Informationen logisch weiter verarbeitet. Für die Assistenz- und Koordinationsaufgaben in der Phase der Strategiengenerierung kommt ein ST-Typ am ehesten in Frage. Im Rahmen der Strategienimplementation wird vor allem ein politisch denkender, einfühlsamer und kreativer Generalist benötigt (IF-Typ).
Die strategischen Planungsaufgaben sind sehr heterogen. Sie erfordern idealtypisch einen strategischen Planertyp, der in der Praxis recht selten vorkommen dürfte. Als bester Kompromiss bietet sich der IT-Typ an. Zugleich wird deutlich, dass die strategischen Planungsaufgaben eher einer unterschiedlich besetzten strategischen Planungsgruppe zugeordnet werden sollten. Unter dem Aspekt der erforderlichen verschiedenen kognitiven Stile ist eine Zusammenfassung von strategischer Planung und operativem Controlling daher nicht angebracht.
Der kognitive Stil eines Individuums ist ein situativ zu relativierendes Persönlichkeitsmerkmal, das die Fähigkeit eines Menschen kennzeichnet, bestimmte Informationsverar-beitungsaufgaben übernehmen zu können.
Eine ganz andere Frage ist jedoch, ob er solche Aufgaben übernehmen will (Motivation). Ein strategisches Anreizsystem ist unter motivationalen Aspekten (Resultats-Gratifikations-Erwartung) eine notwendige Voraussetzung, um strategisches Denken und Handeln verstärkt zu initiieren und zu unterstützen. Denn sonst werden die notwendigen strategischen Entscheidungen vom Tagesgeschäft und seinen operativen Aufgaben verdrängt. Während Anreiz- und Belohnungssysteme für den Controller und für operativ-taktische Entscheidungen bereits seit längerer Zeit eingesetzt werden, befinden sich strategisch orientierte Anreiz- und Belohnungssysteme für den strategischen Planer und für strategische Entscheidungen vor allem der Linienmanager noch im Anfangsstadium.
