Verankerung der Aufgaben des strategischen Controlling im Unternehmen. Diese ist in der Literatur und in der Praxis bis heute strittig, und damit auch die Frage, wer die Aufgabe des strategischen Controlling wahrnehmen soll. Es wird diskutiert, das strategische Controlling der strategischen Planung oder dem Controlling zuzuordnen. Alternativ gibt es Überlegungen, für diesen Auf gabenbereich eine neue Position im Unternehmen zu schaffen, z.B. den strategischen Generalisten, oder diese Aufgaben den jeweiligen Linienmanagern zuzuordnen.
Grundlegendes Argument für die Unterstellung der strategischen Planung unter den Controller ist der Vorteil, dass der Koordinationsaufwand in der gesamten Planung reduziert wird. Die effiziente Planungs-Koordination wird jedoch evtl. mit einem sog. „financial bias“ erkauft, der dazu führen kann, dass die strategische Planung zu einer bloßen (langfristigen) Planungsrechnung degradiert wird.
Hiergegen wird eingewandt, dass gerade die Verknüpfung der unterschiedlichen Denkweisen vom strategischen Planer (langfristig ausgleichend, Chancen suchend, Effektivität der strukturellen Anpassung des Unternehmens an die Umwelt) und Controller (periodenbezogen optimierend, Kosten vermeidend, Effizienz der Ressourcenallokationen) dazu beiträgt, die Jahresbudgetierung mehr an der strategischen Planung auszurichten und somit die lediglich „extrapolierende Budgetierung“ zu reduzieren. Zugleich trägt das durch das Rechnungswesen stark geprägte zahlenorientierte (quantitative) Denken und Wissen des Controllers zu mehr Realitätsbezug in den strategischen Plänen bei.
Zu den Nachteilen einer Unterstellung des strategischen Controlling unter den Controller gehört die Gefahr, dass die anderen Unternehmensmitglieder den Controller fürchten. Schon dem klassischen Controller wird vorgeworfen, er wäre aufgrund seiner Stellung ein „Supermann“ und würde den Unternehmer überflüssig machen. Dieser Vorwurf gilt um so mehr bei dem hier diskutierten strategischen Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungszuwachs des Controllers.
Die Befürworter versuchen, dieses Argument damit zu entkräften, dass die strategische Fachplanung weitgehend bei den Linienmanagern verbleibt. Der Controller ist „nur“ Koordinator (Katalysator, Integrator) und der Initiator der strategischen Fachplanung. Hiergegen lässt sich einwenden, dass gerade die Koordinationsaufgaben auch von Kollegien (Ausschüsse, Komitees, Konferenzen) gut wahrzunehmen sind, in denen der Controller mitarbeiten kann. Da der Controller profunde Kenntnisse über interne Schwächen und Stärken der Unternehmung besitzt, sollte er ein Anhörungs- und Beratungsrecht in den entsprechenden Kollegien besitzen.
Diese Art der Mitwirkung des Controllers bei der strategischen Planung, vor allem bei der strategischen Analyse, erscheint den Vertretern eines sog. strategischen Controlling als nicht angemessen. Sie fordern deshalb einen neuen Controllertypus. Der rechnungswesen-orientierte Controller (Registrator) ist nicht als Aufgabenträger eines strategischen Controlling geeignet. Für eine Übergangszeit ist daher eine zentrale Planungsabteilung bzw. -stelle einzurichten, bis der neue Typ von Controller (Innovator oder Navigator) „herangereift“ ist, der dann die Administration der gesamten Planung und Kontrolle zu übernehmen hat.
Unter sozialen Aspekten ist zu vermuten, dass Konflikthandhabung und Konsensbildung einfacher werden, wenn die gesamte Planung beim Controller zentralisiert wird. Allerdings werden die Konflikte zwischen operativen und strategischen Zielsetzungen zum Controller verlagert. Der ehemals interpersonelle Konflikt zwischen verschiedenen Personen wird zum intrapersonellen Konflikt des Controllers bzw. der Controllerabteilung. Auch ist anzunehmen, dass besonders schwierige Probleme von der Linie an den Controller abgeschoben werden. Die Aspekte für bzw. wider eine Zentralisation sind in der Abbildung zusammengefasst.
Die Einwände hinsichtlich der zu hohen Qualifikationsanforderungen (Wissen, Denkweise, Fähigkeiten, Fertigkeiten) an den operativen und strategischen Controller in einer Person werden mit dem Hinweis zu entkräften versucht, dass das Linienmanagement operativ und strategisch denken und planen muss. Der Controller ist nur Initiator. Jedoch ist diesem Argument entgegen zu halten, dass auch die Initiierung von Planungsaktivitäten (und vor allem die Metaplanung) entsprechende Kenntnisse und Fähigkeiten des Controllers voraussetzen. Hier sei auf das Gresham’sche Gesetz (der Planung) hingewiesen, nach dem das Tagesgeschäft und die operativen Tätigkeiten die Planungsaktivitäten und vor allem die strategische Planung zurückdrängen.
Die Gefahr einer zu großen Unabhängigkeit und Machtfülle des Controllers im Unternehmen und das Risiko, dass die Unternehmensentwicklung in eine zu hohe Abhängigkeit von den Leistungen einer einzigen organisatorischen Einheit gerät, kann mit der Einführung von Strategieebenen relativiert werden. Analog zu den Strategieebenen bilden sich dann verschiedenen Controllingebenen heraus, was in der Abbildung dargestellt ist.
