Organisation des Handels-Controlling bezieht sich auf alle Strukturierungs- bzw. Institutionalisierungsaufgaben und alle prozessualen Gestaltungsaufgaben des Handels-Controlling. Konkret stellen sich dabei u.a. folgende Fragen:
• Welche Einzelaufgaben sollen dem Handels-Controlling zugewiesen werden?
• Wie ist die Abgrenzung zu den verbleibenden Aufgaben vorzunehmen?
• Ist ein zentrales (Zentral-Controlling) und/oder dezentrales Controlling einzurichten?
• Welcher Leitungsebene sind die Controlling-Stellen zuzuordnen, und welche Befugnisse erhalten die Stelleninhaber?
Ahlert schlägt in einem ersten Entwurf vor, eine Controlling(teil)organisation neben den direkt auf die eigentliche Leistungserstellung gerichteten Linien zu installieren, wobei die Linieninstanzen in ihrer Eigenschaft als Entscheidungsträger direkt oder indirekt die Adressanten der Controllinginformationen sind.
Der organisatorisch zu separierende Teil der Controllingfunktion sollte aus zwei ineinander greifenden „Kreisen“ bestehen. Gegenstand des ersten „Kreises“ sind die an der Kosten- und Leistungsrechnung und damit an dem Budgetsystem ausgerichteten Mengen- und Wertebewegungen sowie deren Vergleich mit den Soll-Werten (closed sequence controlling).
Gegenstand des zweiten „Kreises“ ist die „qualitativ“ inhaltliche, systematische und umfassende Betrachtung des Unternehmensgeschehens (open sequence controlling). Der zweite Teil sollte aus folgenden Subsystemen bestehen:
• Suborganisation Filialebene,
• Suborganisation „Zentrale Funktionsbereiche“,
• Controlling in der Zentrale.
Dem Geschäftsführer/Leiter der Filiale könnte neben dem Personal- und Verwaltungschef eine über alle Warenbereiche stehende Controllinginstitution zugeordnet werden. Die Aktivitäten dieses Filial-Controlling sind als permanent-umfassende Aktivitäten zu charakterisieren.
Zu dem klassischen zentralen Funktionsbereich gehören der Einkauf, das Lagerwesen und die Logistik, wobei die letzten beiden Funktionsbereiche üblicherweise dem Einkauf unterstellt sind.
Das Zentral-Controlling stellt eine dem Controlling der klassischen Funktionsbereiche und Filialen übergeordnete zentrale Datenermittlungs- und Auswertungsstelle dar, die auch gleichzeitig als fachlich (begrenzt) weisungsberechtigte Koordinationsinstanz gegenüber den nachfolgenden verrichtungsdezentralisierten Institutionen, die ausschließlich oder z.T. mit Controllingteilaufgaben betraut sind, fungiert. Das Leitungssystem sollte sich dabei wie folgt gestalten:
Das Zentral-Controlling sollte über seine Bedeutung für das Handelsunternehmen hinaus auf Grund der notwendigen Objek-tivität, die nur eine unabhängige/neutrale Position gewährleisten kann, direkt als Zentralbereich bzw. zentrale Stelle im Vorstand verankert sein.
Dem Zentral-Controlling sind die Abteilungen/Stellen Budgetrechnung und -kontrolle, Statistik sowie der auf die eigentliche Sachaufgabenerfüllung gerichtete Teil der Revision direkt, d.h. disziplinarisch und fachlich, zu unterstellen.
Die Mitarbeiter des Filial-Controlling sollten einerseits dem Geschäftsführer der Filiale begrenzt disziplinarisch sowie andererseits dem Zentral-Controlling fachlich und auch disziplinarisch unterstellt sein.
Die Leitungsbeziehungen im Bereich „Zentrale Funktionsbereiche“ sind entsprechend denen des Filial-Controlling zu strukturieren. Im Gegensatz zum Filial-Controlling hat die Controllinginstitution dieser zentralen Bereiche zwei Adressaten für die von ihr gesammelten Informationen, nämlich die Entscheidungsstellen des Funktionsbereiches und das Zentral-Controlling.
