Marketing-Controllingorganisation

Marketing-Controllingorganisation ist die Einordnung des Marketing-Controlling bzw. der entsprechenden Funktionsträger in die Unternehmensorganisation. Es geht dabei um die Frage, ob die fachspezifischen Aufgaben durch eine allgemeine, zentrale Controllingabteilung miterfüllt oder in dezentralisierter Form wahrgenommen werden sollen. Im letzteren Fall werden gesonderte Stellen für Marketing-Controller eingerichtet, wobei eine möglichst klare Regelung der Unterstellungsverhältnisse zu treffen ist.
Für die Wahl der organisatorischen Gestaltung spielen betriebliche Merkmale wie die Unternehmensgröße, die mehr oder weniger hohe Komplexität des Produktprogramms und der Marktbeziehungen sowie die bestehende organisatorische Verankerung der Absatzzuständigkeiten eine Rolle. Bei nicht sehr großen Unternehmungen mit einer überschaubaren Anzahl von Produkten und Märkten sowie entsprechend einfacher (z.B. rein funktionaler) Absatzorganisation kann das Marketing-Controlling eher durch eine allgemeine Controlling-Stelle oder Controlling-Abteilung ausgeübt werden. Es ist dennoch kritisch zu überlegen, ob bei dieser Zentralisierung die absatzwirtschaftlichen Problemstellungen, die dafür geeigneten Marketing-Controllinginstrumente und der besondere Informationsbedarf hinreichend überblickt werden können.

Bei Großunternehmungen, die aufgrund vielfältiger Produkt-Markt-Beziehungen eine entsprechend vielgestaltige Absatzorganisation (z.B. mit Produkt-Management und/oder Kunden-Management) aufgebaut haben, ist eine rein zentrale Controllingorganisation oft überfordert. Sie wird sich auf verhältnismäßig allgemein gehaltene Beiträge zur Planungskoordination und zur Erfolgskontrolle im Marketing beschränken müssen. Hier empfiehlt sich statt dessen die Ausgliederung spezialisierter Tätigkeiten für Marketing-Controller.

Ein viel diskutiertes Problem stellt die fachliche und disziplinarische Zuordnung des Marketing-Controlling dar. Wird ein Marketing-Controller volles organisatorisches Mitglied des Marketing-Bereiches, so bringt dies zwar den Vorteil der unmittelbaren Fach- und Problemnähe mit sich; auf der anderen Seite schafft aber die Unterstellung unter die Marketing-Leitung eine Abhängigkeit, die die kritische Wahrnehmung interner Berateraufgaben behindern kann. Außerdem kommt dabei leicht die erforderliche Abstimmung mit dem Zentral-Controlling zu kurz, die zur Orientierung an gesamtbetrieblichen Plänen, Kennzahlensystemen und Steuerungsgrößen erforderlich ist.
Das andere Extrem, nämlich die ausschließliche Zuordnung der ausgegliederten Marketing-Controllerstellen zum betrieblichen Controllingressort, birgt wiederum die Gefahr eines mangelnden Einblicks in die absatzwirtschaftlichen Entscheidungsabläufe. Als eine Lösung, die Einseitigkeiten vermeidet, wird deshalb öfter das dotted-line-Prinzip vorgeschlagen. Dies bedeutet, dass Funktionsträger des Marketing-Controlling fachlich dem Zentral-Controlling unterstellt sind, disziplinarisch aber der Marketing-Leitung zugeordnet werden.

Letzteres bringt eine Einbindungsmöglichkeit in die Informations-, Planungs-und Überwachungsabläufe des Marketing (z.B. die Anwesenheit bei Teamgesprächen) mit sich. In dieser Form kommt der doppelte Problembezug zum Ausdruck, mit dem sich der Inhaber einer gesonderten Controllerposition für Marketing auseinander zu setzen hat. Die Stellen des Marketing-Controlling sind keine Linieninstanzen. Mehr als bei bloßer Stabstätigkeit müssen ihnen aber zur Verwirklichung ihrer Koordinationsaufgaben abgegrenzte funktionale Kompetenzen eingeräumt werden.

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