Konzern-Controlling – Nach aktienrechtlichem Verständnis ist von einem Konzern zu sprechen, wenn mehrere Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung stehen (§ 18 AktG) und demnach die Konzernleitung die Geschäftspolitiken der Konzerngesellschaften untereinander abstimmt. Der Gesetzgeber hat ein vergleichsweise kompliziertes Merkmalssystem zur Bestimmung des aktienrechtlichen Konzerns entwickelt.
Im Hinblick auf die Ausgestaltung der – Controllingfunktion im Konzern erweist es sich jedoch als unzweckmäßig, den Konzern in Anlehnung an die rechtlich-formalen Merkmale abzugrenzen und damit sehr eng zu fassen; es erscheint vielmehr nützlicher, einen Konzern unter Heranziehung wirtschaftlich-materieller Kriterien als einen Unternehmenszusammenschluss zu bezeichnen, in dem die wesentlichen unternehmerischen Entscheidungen von einer übergeordneten Konzernleitung getroffen werden, wodurch die Entscheidungsfreiheit der Konzerngesellschaften zumindest partiell eingeschränkt ist.
Das Konzern-Controlling übernimmt innerhalb des Konzerns die Verantwortung für die Lösung der Koordinations- und Steuerungsprobleme, die bei der Planung und Durchsetzung der Konzernentscheidungen anfallen. Da die Einflussnahme der Konzernleitung sich schwerpunktmäßig auf die grundsätzlichen Entscheidungen beschränkt, ist dadurch die Abstimmung sämtlicher Aktivitäten der Konzerngesellschaften noch nicht vollständig gesichert. Dieses kann durch eine entsprechende Ausgestaltung des Konzern-Controlling gewährleistet werden.
Da unter den gewählten Konzernbegriff verschiedene Typen verbundener Unternehmen fallen, muss auch die Analyse der typischen Steuerungsprobleme des Konzerns differenziert im Hinblick auf diversifizierte Unternehmen, auf Holdinggesellschaften, auf internationale Konzerne sowie auf internationale Joint Ventures als Strukturvarianten von Konzernen erfolgen.
In sämtlichen Konzernformen kommt dem Controller als Schnittstellenspezialist zwischen der Informationsversorgung (Rechnungswesen) und der Informationsverwendung (Planung und Kontrolle) im Konzern eine besondere Bedeutung zu. Dabei unterscheiden sich die Aufgaben der Controllingeinheiten (Konzern-Controlling-Organisation) in der Konzernzentrale von jenen auf Geschäftsbereichs-, Beteiligungsunternehmens- oder Tochtergesellschaftsebene. Die Zielsetzung des Controlling in der Konzernzentrale besteht vorwiegend darin, zur Sicherung der Koordinationsfähigkeit der Konzernführung beizutragen.
Im Vordergrund steht daher die Abstimmung der Planung auf Konzernebene, insb. die Verbindung zwischen operativer und strategischer Planung „Festlegung der Vorgaben“, weiterhin die antizipative Informationsversorgung (Konzern-Informationssystem) der Konzernspitze sowie die Koordination der Controllingsysteme in den einzelnen Konzerneinheiten. Dadurch ergibt sich für das Controlling in den Konzernunternehmen eine doppelte Aktionsrichtung. Es hat einerseits das Management der Untereinheiten zu unterstützen, andererseits muss es die Konzernzentrale mit Informationen aus diesen Einheiten versorgen.
Die Koordinationsfunktion des Controlling zerfällt dabei in eine methodische und strukturelle sowie in eine personale Steuerungsaufgabe. Strukturell-technokratische Steuerung stützt sich auf die aufbauorganisatorische Struktur- und Autoritätsbildung, die Formalisierung und Standardisierung, insb. den Aufbau eines formalen Berichts-, Planungs- und Kontrollsystems. Zu den personalen Steuerungsformen zählen die informelle Zusammenarbeit von Managern, z.B. in Arbeitsgruppen die Nutzung informeller Informations- und Kommunikationskanäle oder die implizite Verhaltenssteuerung über die Unternehmenskultur.
Im Rahmen der strukturell-technokratischen Steuerung betreut das Controlling einerseits federführend die Integration der Konzernpläne und sichert die Einhaltung der Teilpläne, anderseits treibt es die Formalisierung und Standardisierung der Aktivitäten und (Berichts-)Systeme im Konzern voran. Im Rahmen der personalen Steuerungsfunktion erfüllt das Controlling eher eine Hilfsfunktion, indem es sowohl die kommunikative Infrastruktur des Konzerns, vor allem die Kommunikationsmittel(-instrumente) ausgestaltet, als auch die Informationsversorgung im Konzern steuert und damit die Kommunikationsbeziehungen fördert. Damit liefert das Konzern-Controlling eine wichtige Grundlage zur Formung einer kulturellen Homogenität der Teileinheiten des Konzerns.
Der Globalisierungsgrad der Konzernaktivitäten stellt eine weitere zentrale Fragestellung dar, von der auch die Ausgestaltung des Konzern-Controlling zwischen den Extremen der Dezentralisierung und Zentralisierung berührt wird. Die Dezentralisierungsstrategie führt zu einer niedrigen Standardisierung der Controllingmethoden und -instrumente im Konzern, da die Controllingaufgaben schwerpunktmäßig an den Zielen und Aufgaben der einzelnen Konzernbereiche ausgerichtet sind. Dagegen strebt die Zentralisierungsstrategie über den Aufbau eines konzernweit einheitlichen Planungs- und Kontroll- bzw. Informationssystems sowie einer gleichartigen Abwicklung der Controllingaufgaben die Nutzung von Standardisierungsvorteilen an. Die Dezentralisierung schlägt sich in einem geringen, die Zentralisierung in einem hohen Zentralisierungsgrad der Controllingorganisation nieder.
