Anlagencontrolling

Anlagencontrolling umfasst alle Maßnahmen, die auf eine Koordination, Planung und Steuerung des komplexen Aufgabenfeldes der Anlagenwirtschaft abzielen. Zur Anlagenwirtschaft zählen die zum Beginn des Anlagenlebenszyklus anstehenden Aufgaben der Anlagenplanung und Anlagenbereitstellung, die über die gesamte Anlagennutzungsdauer hinweg durchzuführenden Anlageninstandhaltungs- und Anlagenverbesserungsmaßnahmen und die in anlagenintensiven Unternehmen zum Ende des Anlagenlebenszyklus fälligen Anlagenausmusterungs- und -verwertungsaktivitäten (Anlagenausmusterung und -ersatz) einschließlich des Anlagenersatzes. I.d.S. ist Anlagenwirtschaft als ein lebenszyklusumspannender Aufgabenkomplex zu verstehen, dem in anlagenintensiven Industrie- und Dienstleistungsunternehmen eine große Bedeutung zukommt. In der Gebäudewirtschaft spricht man in analoger Weise von Facility Management.
Anlagencontrolling bedeutet sehr viel mehr als nur Investitionscontrolling. Dieses bekannte Aufgabenfeld konzentriert sich vor allem auf die erfolgs-, rentabilitäts- und wertorientierte Steuerung der Anlagenbereitstellung. Bekanntlich geht es dem Investitionscontrolling vorrangig um die Unterstützung der Investitionsplanung durch statische und dynamische Rentabilitätskalküle, doch wurden in der zurückliegenden Zeit auch spezifische Instrumente der Investitionskontrolle vorgestellt. Das Anlagencontrolling hingegen befasst sich mit der Planung, Steuerung und Koordination aller phasenspezifischen Aktivitäten der Anlagenwirtschaft. Deshalb müssen die Instrumente des Anlagencontrolling auf die Besonderheiten der verschiedenen anlagenwirtschaftlichen Entscheidungsfelder ausgerichtet werden.

In der frühen Phase der Anlagenbereitstellung kommt es vorrangig auf eine zielorientierte Unterstützung der Anlagenplanung und auf ein gut organisiertes Projekt-Controlling an, das die Errichtung von Neuanlagen (Bauten, Netzwerke, Produktionssysteme und komplexe Einzelanlagen) koordiniert, beschleunigt und kostenpolitisch begleitet. Verständlicherweise geht es hierbei vor allem um eine Begrenzung des durch die Investitionsausgaben entstehenden Kapitalbedarfs sowie um eine möglichst geringe Kapitalbindung in der Projektierungsphase. Abgesehen davon muss das Anlagencontrolling in diesem Zusammenhang auch die für alle Eigenfertigungs- oder Fremdbezugsentscheidungen relevanten Informationen bereitstellen.

In der Nutzungsphase kommt dem Anstandhaltungscontrolling eine besonders große Bedeutung zu. Die Instandhaltungscontroller müssen sich insb. mit der Identifizierung und Systematisierung anlagenspezifischer Störquellen und Störursachen, mit der Formulierung geeigneter Instandhaltungsstrategien, mit der Steuerung der Instandhaltungsprozesse, mit der Ersatzteillogistik und mit der Optimierung der Instandhaltungsressourcen und in diesem Zusammenhang mit der Optimierung des Verhältnisses von Eigen- und Fremdinstandhaltung befassen. Zum Ende der Anlagennutzungsdauer unterstützt das Anlagencontrolling jene Verantwortungsträger, die sich um eine bestmögliche Verwertung von Altanlagen und um eine optimale Ersatzpolitik bemühen.

Das Instandhaltungscontrolling operationalisiert das Investitionscontrolling und sichert i.d.S. die Investitionsrentabilität dadurch ab, dass es sämtliche Instandhaltungsaktivitäten auf eine optimierte Anlageneffektivität ausrichtet. Anlässlich der Verfolgung dieses bedeutsamen anlagenwirtschaftlichen Zieles muss das in der Vergangenheit vorherrschende Störmanagement zu einer konsequent vorbeugenden Instandhaltung und darüber hinaus zu einer möglichst präventiven Anlagenoptimierung weiterentwickelt werden. Diese permanente Anlagenoptimierung ist als ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess zu organisieren, an dem sich auch die Fremdinstandhalter und die Serviceorganisationen der Anlagenhersteller zu beteiligen haben. Bei der Durchsetzung einer vorrangig so angelegten Instandhaltungsstrategie kommt es darauf an, das anlagenspezifische Zustandswissen stetig auszubauen.

Die produktionsintegrierte Instandhaltung schafft hierfür gute Voraussetzungen, da sie eine Dezentralisierung der Anlagenverantwortung und eine kreative Teamarbeit ermöglicht. Das Instandhaltungscontrolling muss in diesem Zusammenhang vor allem die Wissensvorräte systematisch erfassen und allen Akteuren gut zugänglich machen. Insofern befasst es sich hinsichtlich des Aufbaus einer lernenden Organisation sehr stark mit dem Wissensmanagement. Darüber hinaus hat das Instandhaltungscontrolling eine schnellstmögliche technische Klärung störungsbedingter Instandhaltungsbedarfe und eine möglichst schnelle Abwicklung von Instandhaltungsaufträgen sicherzustellen. Ferner muss es die Ersatzteillogistik koordinierend und steuernd begleiten und dabei für eine möglichst geringe Kapitalbindung durch Ersatzteil- und Reserveteilbestände Sorge tragen. Schließlich unterstützt das Instandhaltungscontrolling auch das Fremdfirmenmanagement.
Da das Aufgabenfeld der Anlagenwirtschaft in mehrfacher Hinsicht sehr komplex ist, spielt verständlicherweise die Koordinationsaufgabe des Anlagencontrolling in der Praxis eine große Rolle. In dieser Hinsicht ist zunächst an die Optimierung der unternehmensspezifischen Investitions- und Finanzierungsprogramme zu denken. In größeren Unternehmen löst die Investitionsbudgetierung (Investitionsbudget) erhebliche Abstimmungsbedarfe aus. Abgesehen davon ist auch die Koordination von Investitions- und Instandhaltungspolitik sehr wichtig. Da man sich schon anlässlich der Planung von Anlageninvestitionen über die später realisierbare Instandhaltungspolitik Gedanken zu machen hat, muss man konsequenterweise auch das Instandhaltungsmanagement an den Investitionsentscheidungen beteiligen.

Ein solches Zusammenwirken ist deshalb besonders effektiv, weil es eine präventive Reduzierung anlagenspezifischer Instandhaltungsbedarfe ermöglicht. In diesem Zusammenhang kommt es auf eine bestmögliche Nutzung der Serviceangebote jener Anlagenhersteller an, die sich im Rahmen ihres Investitionsgütermarketings intensiv um wartungsarme, zuverlässige Technologien bemühen. Beachtliche Koordinationsbedarfe bestehen auch auf der Schnittstelle zwischen Produktion und Instandhaltung, da sich das Produktionsmanagement meist kurzfristig für eine Maximierung der wertschöpfenden Produktionszeiten einsetzt, während das Instandhaltungsmanagement darum ringen muss, dass die instandzuhaltenden Anlagen außerhalb der Produktionszeit häufig und intensiv genug inspiziert werden können. Ferner ist auf die notwendige Abstimmung von Instandhaltungs- und Ersatzpolitik und auf die Koordination eigener und externer Instandhaltungsressourcen hinzuweisen.

Bei der Bewältigung seiner komplexen Koordinations- und Steuerungsaufgaben hat das Anlagencontrolling insb. die Informationen der Anlagenleistungsrechnung und der Anlagenkostenrechnung auszuwerten, die zur Untermauerung des grundsätzlich auf die gesamten Anlagenlebenszyklen abstellenden Informationen des Investitionscontrolling in Cash Flow-Informationen überführt werden müssen, um so in periodenübergreifende Amortisationsrechnungen und in dynamische

Rentabilitäts- und Wertkalküle Eingang zu finden. Wegen der zuvor beschriebenen Interdependenzen ist darauf zu achten, dass die vielfältigen Informationen in einem System anlagenwirtschaftlicher Kennzahlen zusammengefasst werden, dessen Struktur zweckmäßigerweise auf die unternehmensspezifisch relevante Balanced Scorecard auszurichten ist. Auf der obersten Ebene eines solchen anlagenwirtschaftlichen Kennzahlensystems stehen die für das lebenszyklusübergreifende Investitionscontrolling relevanten Kenngrößen: Investitionssumme, durchschnittliche Kapitalkosten (WACC), Amortisationszeit, Kapitalwert, Annuität und interner Zinsfuß. Die für das Instandhaltungscontrolling bedeutsamen Kennzahlen wurden in der Abbildung systematisch zusammengefasst.

Da das Ertragspotenzial kapitalintensiver Anlagen sehr stark von der jeweils realisierten Anlageneffektivität abhängt, müssen leistungswirtschaftliche Kennzahlen über die Relevanz aller effektivitätsmindernder Störpotenziale und Verlustquellen informieren. Bei der Ordnung dieses Informationssegments sind auch die Kenngrößen des Qualitätssicherungssystems zu berücksichtigen. Weitere Kennziffern müssen die Effizienz der Instandhaltungsprozesse und des Personaleinsatzes transparent machen sowie über die Zusammensetzung und den Umschlag der Ersatzteilvorräte informieren.

Geeignete Kostenkennzahlen haben das Anlagenmanagement vor allem über prozessspezifische Kostenniveaus (Kostensätze der Eigeninstandhaltung, der Dienstleister und Serviceorgane) und kostenmäßige Konsequenzen einzelner Aktivitätsfelder zu informieren (auf den Anlagenwert bezogene Instandhaltungskostenrate, anteilige Kosten der geplanten Instandhaltung), Kostenstrukturen aufzudecken (Abschreibungs-, Kapitalkosten- und Instandhaltungsquote) und auf bedeutsame Kostenentwicklungen aufmerksam zu machen (realisierte Kostensenkungspotenziale). Das Benchmarking bezieht sich regelmäßig auf Kenngrößen der Prozesskostenrechnung. Im Rahmen des Anlagencontrolling stellt ein solches Benchmarking vor allem auf unterschiedliche Instandhaltungsmaßnahmen und -abläufe, auf die funktional unterschiedlichen Instandhaltungstätigkeiten und auf die Prozesse der Ersatzteilbereitstellung ab.

In der Praxis erschließen große Industrieunternehmen durch werksübergreifende und unternehmensübergreifende Benchmarking-Studien beachtliche Kostensenkungs- und Effektivitätssteigerungspotenziale. Durch ein so angelegtes Benchmarking lässt sich der Wettbewerb in jene unternehmensinterne Leistungsbereiche hineintragen, die ansonsten nicht im direkten Marktbezug agieren. Diese Entwicklung ist für das Anlagencontrolling speziell vor dem Hintergrund der ständig anstehenden Frage nach der optimalen Dienstleistungstiefe sehr bedeutsam.

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