Im Gegensatz zum Activity-based Costing steht beim Activity-based Management nicht mehr nur die Produktkalkulation und Gemeinkostenverrechnung im Vordergrund. Vielmehr geht es nun auch um die Identifikation und Gestaltung der betrieblichen Aktivitäten im Hinblick auf Qualitätsverbesserungen, Zeiteinsparungen und Kostenreduktionen. Die Kostenbetrachtung der Prozesse wird durch Zeit- und Qualitätsaspekte ergänzt. Die Aktivitäten werden nicht mehr isoliert voneinander betrachtet, sondern zueinander in Beziehung gesetzt und zu übergreifenden Prozessen verbunden.
Der Fokus liegt auf der gesamten Wertschöpfungskette und nicht mehr nur auf den internen Unternehmensabläufen. Das Activity-based Management wird dabei zunehmend mit anderen Verfahren des Kostenmanagements kombiniert, wie beispielsweise dem prozessorientierten Performance Measurement (Performance Measurement, prozessorientiertes), dem Total Quality Management, dem Target Costing oder dem Kaizen. Im Vordergrund steht die Analyse und Steuerung der Aktivitäten im Hinblick auf Zeit, Kosten und Qualität, mit der Zielsetzung, den Kundennutzen sowie letztlich den durch die Bereitstellung dieses Nutzens erzielten Unternehmensgewinn zu steigern.
Der in der Abbildung dargestellte Ansatz des Activity-based Management wurde vor allem durch das CAM-I als Erweiterung des Activity-based Costing entwickelt und besteht aus den aufeinander aufbauenden Bausteinen Activity Analysis, Cost Driver Analysis und Performance Analysis. Activity-based Costing liefert insofern die Informationen über Cost Driver, Aktivitäten, Ressourcen und Leistungsmaßgrößen. Die Activity Analysis bildet deshalb den Ausgangspunkt des Activity-based Management. Sie dient der Bestimmung der in einem Unternehmen durchgeführten Aktivitäten und wird mit Hilfe von Interviews, Fragebögen, Beobachtungen und Dokumentenanalysen durchgeführt.
Es soll festgestellt werden, welche Aktivitäten in einer Abteilung ablaufen, wie viele Personen daran beteiligt sind, welche Zeit die Aktivitäten in Anspruch nehmen, welche Ressourcen hierfür erforderlich sind, wie das Ergebnis dieser Aktivitäten gemessen werden kann und welche Bedeutung sie für das Unternehmen haben. Im Rahmen der Activity Analysis sollen darüber hinaus nicht-wertschöpfende Aktivitäten und Zusammenhänge zwischen einzelnen Aktivitäten bestimmt werden. Auch ein Benchmarking einzelner Aktivitäten mit Best-Practice-Bereichen oder -Unternehmen kann Bestandteil der Activity Analysis sein. Im zweiten Schritt des Activity-based Management erfolgt die Cost Driver Analysis.
Dabei untersucht man die Auswirkungen der Cost Driver und versucht, diese zu quantifizieren und zu erklären. Die Ergebnisse der Cost Driver Analysis sind häufig Ausgangspunkt kontinuierlicher Verbesserungsprogramme (Kaizen) zur Senkung der Durchlaufzeit, Verbesserung der Qualität und Erzielung von Kosteneinsparungen. Der beste Weg zur Erreichung dieser Zielsetzungen ist die Änderung der Verwendung bzw. des Ablaufs der Aktivitäten, um im Anschluss die freigesetzten Ressourcen für andere Zwecke einsetzen zu können. In der nachgelagerten Performance Analysis wird anschließend versucht, den Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen durch Grö
ßen verschiedener Dimensionen (Kosten, Zeit, Qualität und Kundenzufriedenheit) zu messen und die Effektivität und Effizienz der Aktivitäten zu beurteilen. Die Performance Analysis liefert somit für den nächsten Activity-based Management-Zyklus Informationen über Verbesserungsnotwendigkeiten und -potenziale. Activity-based Management ist kein einmaliges Projekt, sondern im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses eine ständig wiederkehrende Aufgabe.
