Hoshin-Planung

Hoshin-Planung ist ein Ansatz zur Zielentfaltung (Policy Deployment) und Planung kritischer Kernprozesse aus dem Total Quality Management. Sie soll die Durchgängigkeit der Unternehmensziele, d.h. die Übereinstimmung der Visionen/Strategien eines Unternehmens mit den Zielen der Organisationseinheiten und daraus abgeleiteten Maßnahmenplänen sicherstellen.

Der Begriff Hoshin stammt aus dem Japanischen und setzt sich aus ho (Methode, Formular) und shin (Kompass) zusammen. Der Kompass soll nach der japanischen Mythologie dazu dienen, dass jedes einzelne Schiff einer Flotte in die gleiche Richtung segelt. Hoshin lässt sich demnach frei als „Methode




zur Ausrichtung“ übersetzen, wobei es darum geht, alle Mitarbeiter eines Unternehmens auf die gleichen gemeinsamen Visionen und Ziele auszurichten.
Die Hoshin-Planung dehnt den PDCA-Zyklus auf das gesamte Unternehmen und unter Einbezug aller Mitarbeiter aus. Der PDCA-Zyklus ist eine generelle Vorgehensbeschreibung zur kontinuierlichen Prozessverbesserung: Zu Beginn wird die Ausgangssituation analysiert, Ziele festgelegt sowie Lösungsmöglichkeiten gesucht und bewertet (Plan).

Im Anschluss wird die Lösung umgesetzt (Do) und das Ergebnis auf die Erfüllung des Plans überprüft (Check). Wurde das gewünschte Ergebnis erzielt, wird das Vorgehen beibehalten und als Standard formalisiert, ansonsten wird es wieder verworfen (Act). Zur weiteren Verbesserung des Ergebnisses wird der Zyklus erneut durchlaufen und führt so zu einer kontinuierlichen Verbesserung. Im Rahmen der Hoshin-Planung soll dieser Zyklus auf allen Planungsebenen stattfinden.

Bei der Hoshin-Planung unterscheidet man zwischen dem strategischen Management und dem Tagesmanagement. Auf der Ebene des strategischen Managements geht es um grundlegende Veränderungen kritischer Kernprozesse und die Verfolgung der zentralen Zielsetzungen des Unternehmens, den sog. Durchbruchzielen und dem daraus abgeleiteten Jahresplan. Dagegen handelt es sich auf der Ebene des Tagesmanagements um graduelle Verbesserungen bzw. Anderungen nicht-strategischer Art i.S.v. Kaizen. Das Tagesmanagement soll in einem kontinuierlichen Prozess der Kontrolle und Verbesserung gemäß PDCA sicherstellen, dass auch die alltäglichen Handlungen der Mitarbeiter zur Erreichung der Zielsetzungen und Vision des Unternehmens beitragen.

Die Hoshin-Jahresplanung erfolgt auf Basis der vereinbarten Durchbruchziele. Nach Ableitung der Jahresziele werden auf jeder Ebene in gegenseitiger Abstimmung der jeweiligen beiden Hierarchiestufen Hoshin-Pläne erstellt. Die gegenseitige Abstimmung über die festzulegenden Ziele und insb. über deren Umsetzung im Rahmen der zur Verfügung stehenden organisationalen Ressourcen bezeichnet man als „Catch-ball-Prinzip“. Der „Ball“ wird dabei zwischen den beiden beteiligten Ebenen so lange hin und her gespielt, bis eine Einigung erzielt ist.



Im Gegensatz zum Management by Objectives, bei dem die Oberziele von der Unternehmensleitung festgelegt werden und die Zielentfaltung über Vereinbarungen oder Festlegungen der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern stattfindet,

• ist die Hoshin-Planung ein partizipativer Prozess, bei dem auf jeder Ebene die Ziele und Maßnahmen zu deren Erreichung diskutiert werden, bis eine Einigung erzielt ist;

• besteht der Hoshin-Plan einer Organisationseinheit nicht nur aus Zielen, sondern immer auch aus Maßnahmen, um diese zu erreichen, sowie Maßgrößen, mit denen die Zielerreichung quantifiziert wird;

• sucht man nicht nach Rechtfertigungen, sondern nach Ursachen und Problemlösungen, wenn eine Organisationseinheit ihre Ziele nicht erfüllt;

• beinhaltet die Hoshin-Planung eine formalisierte und regelmäßige Kontrolle der Planumsetzung;

• stehen teamorientierte Zielvereinbarungen im Vordergrund.

Die Hoshin-Planung zeichnet sich durch einen hohen Formalisierungsgrad, die Beschränkung auf wenige wesentliche Ziele und eine ausgeprägte Partizipation auf allen Unternehmensebenen aus. Jede Führungsebene sieht den gesamten Plan und bestimmt ihren jeweiligen Implementierungsanteil, benötigte Zeiten und Ressourcen. Das Ergebnis ist ein realistisches Bild der zur Erreichung der zentralen Zielsetzungen des Unternehmens erforderlichen Ressourcen.



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