Der Grundgedanke des Target Budgeting besteht darin, Kostenvorgaben für Organisationseinheiten (z.B. Kostenstellen) zielorientiert i.S.v. marktorientiert abzuleiten. Da den stärksten Druck in Richtung Kostensenkung die Kunden und die Wettbewerber ausüben, ist es das wirkungsvollste (Begleit-)Instrument der Gemeinkostenplanung und -kontrolle, einen Marktdruck auf möglichst viele gemeinkostenverursachende Prozesse auszuüben. Die Verwandtschaft des Target Budgeting zum Target Costing ist dabei offensichtlich. Beide Instrumente ergänzen sich gegenseitig, weisen jedoch auch Unterschiede in der Schwerpunktsetzung auf.
Zunächst bedingt die Verknüpfung der Gemeinkostenbudgetierung mit dem Target Costing-Prozess deren Integration in die strategische Produkt- und Potenzialplanung. Die Budgetierung erhält damit Strategie- und Marktbezug. Während der Schwerpunkt beim Target Costing aber auf der strategischen Produktplanung liegt, werden beim Target Budgeting die dafür erforderlichen Ressourcen stärker fokussiert. Im Gegensatz zur klassischen Budgetierung werden diese Ressourcen beim Target Budgeting grundsätzlich prozessorientiert geplant.
Top-down werden dazu die vorläufigen Zielkostenvorgaben für die Hauptprozesse und in einem weiteren Schritt für die Teilprozesse ermittelt. Hilfsmittel bei der Spaltung der Zielkosten auf die Prozesse können beispielsweise die Funktionskostenmatrix oder der Vergleich mit Referenzprodukten sein. Daran schließt sich die Bottom-up-Planung der Prozesskosten an, bei der konkrete Kostensenkungspotenziale auf der Prozessebene identifiziert und genutzt werden sollen.
Da indirekte Bereiche Leistungen (Prozesse) i.d.R. nicht direkt oder nicht ausschließlich für ein Produkt sondern für Produktgruppen, Auftragslose, Beschaffungslose oder für das gesamte Produktprogramm (z.B. Lagerprozesse) des Unternehmens erbringen, muss die Prozessgestaltung und -budgetierung produkt- bzw. projektübergreifend erfolgen (Prozessmanagement). Dies entspricht dem Grundgedanken des Multi-Target Costing. Dessen Ziel ist es, projektübergreifend Produkt- und Prozessstrukturen zu optimieren. Dazu zählt neben der Steuerung von Overheadkosten, Target Profit und anderen verdichteten Kennzahlen auch der projektübergreifende Ausgleich von Produktfamili-eneffekten bei der Verwendung von Gleichteilen.
Die Top-down-Vorgabe und den Bottom-up-Rücklauf gilt es nach mehrmaligem Durchlauf im Rahmen von Budgetverhandlungen in Übereinstimmung zu bringen. Ergebnis sind verbindliche Budgets für Hauptprozesse und evtl. Maßnahmenpakete zur Erreichung der Zielkosten, die auch Prozessumgestaltungen beinhalten können.
In zeitlicher Hinsicht ist das Target Costing auf die Produktentstehungsphase beschränkt, während das Target Budgeting in der Produktentstehungsphase beginnt und sich zum Zwecke der Zielkosteneinhaltung im gesamten Produktlebenszyklus in der Marktbearbeitungsphase fortsetzt (Produktlebenszyklus-Konzept). Hier wird das Target Budgeting auf der operativen Planungsstufe durch das Kaizen Costing ergänzt (Kaizen).
Die geplanten Größen sind durch regelmäßige Kontrollen zu überprüfen. Sie dienen der Ungewissheitsreduktion bezüglich den zugrundegelegten Annahmen der Budgets, den Einschätzungen über Zielwirkungen der geplanten Maßnahmen, der Verfügbarkeit sowie des Einsatzes der Ressourcen und des Verhaltens der Beteiligten.
