Zero-Base-Budgeting (ZBB) ist ein spezielles Verfahren im Rahmen des Gemeinkostenmanagements. ZBB wurde in den 1960er Jahren in den USA bei der Firma Texas Instruments als umfassendes Planungs- und Analyseverfahren entwickelt.
Die im operativen Bereich verfügbaren Mittel, vor allem im Gemeinkostensektor, sollen im Hinblick auf die Unternehmenszielsetzung rationell eingesetzt werden. Das Hauptziel ist deshalb nicht, wie in der Gemeinkostenwertanalyse, die Kosten zu senken, sondern die Mittel von weniger wichtigen auf wichtige Aufgaben umzulenken.
Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sämtliche Aktivitäten im Unternehmen neu begründet werden, so, als ob das Unternehmen „auf der grünen Wiese“ neu zu erstellen wäre. Man geht also nicht davon aus, wie es in der traditionellen Budgetierung üblich ist, dass das bisher vorhandene Kosten-Mengen-Gerüst im Gemeinkostensektor angemessen oder unveränderlich gegeben ist. Dabei wird in jeder Abteilung des Unternehmens geprüft, ob und in welcher Qualität die Leistungen am kostengünstigsten erbracht werden können. Die Führungskräfte sind die Hauptbeteiligten des Prozesses. Sie erstellen die Entscheidungsvorlagen. Der Ablauf des eigentlichen Analyseprozesses erfolgt in neun Stufen:
In der ersten Stufe werden die strategischen und operativen Ziele von der Unternehmensführung festgelegt, die einzubeziehenden Unternehmensbereiche festgelegt und das Projektteam ausgewählt und geschult.
In der zweiten Stufe werden sog. „Entscheidungseinheiten“ gebildet und deren Teilziele festgelegt. Eine Entscheidungseinheit ist eine Summe von Aktivitäten, die im Rahmen des ZBB-Prozesses analysiert werden soll. Diese Aktivitäten müssen gemeinsame Merkmale haben, so dass eine Abgrenzung möglich ist. Die Leiter der Entscheidungseinheiten formulieren ihre Ziele, beschreiben ihre wesentlichen Aktivitäten und Arbeitsergebnisse, ordnen die Personal- und Sachkosten den Aktivitäten zu und geben die Leistungsempfänger an.
In Stufe drei werden die sog. „Leistungsniveaus“ bestimmt. Ein Leistungsniveau ist dabei die Menge und Qualität der Arbeitsergebnisse einer Entscheidungseinheit.
I.d.R. werden für jede Entscheidungseinheit drei Leistungsniveaus festgelegt: Leistungsniveau 3 umfasst wünschenswerte Leistungen im Hinblick auf die kurz-, mittel- und langfristige Zukunftssicherung, Leistungsniveau 2 beinhaltet die durch Arbeitsanweisungen geregelten Ist-Arbeitsabläufe und Leistungsniveau 1 beschreibt die zur Erhaltung eines geordneten Arbeitsablaufs zwingend erforderlichen Arbeitsergebnisse (Minimalniveau).
Für die Entscheidungseinheit „Materialeinkauf“ könnten die drei Leistungsniveaus z.B. sein: 1 beim nächst gelegenen Lieferanten kaufen, 2 mindestens drei Angebote einholen, 3 weltweit günstige Bezugsquellen heraussuchen.
In der vierten Stufe wird für jedes Leistungsniveau (das sich ja nur auf den Output d.h. die Abteilungsleistung bezieht) das kostengünstigste Verfahren gesucht (mit Datenverarbeitung oder manuell, zentral oder dezentral, Eigenleistungen oder Fremdleistungen etc).
In der fünften Stufe sind sog. Entscheidungspakete zu bilden. Die Anzahl der Entscheidungspakete pro Entscheidungseinheit entspricht der Zahl an definierten Leistungsniveaus. Ein Entscheidungspaket ist eine zusammenfassende Beschreibung des jeweiligen Leistungsumfangs, des ausgewählten kostengünstigsten Verfahrens und den dazu notwendigerweise anfallenden Kosten.
Die Kosten des Entscheidungspaketes 2 bzw. 3 sind nur die jeweils zusätzlich anfallenden, wenn man anstatt Niveau 1 bzw. 2 Niveau 2 bzw. 3 realisieren will.
In der sechsten Stufe wird die Rangordnung der Entscheidungspakete vorgenommen. Sie besteht im Abwägen von Kosten und Nutzen eines Entscheidungspaketes gegenüber anderen und in der Bildung einer Prioritätenfolge sämtlicher Entscheidungspakete im Hinblick auf die Unternehmensziele.
In der siebten Stufe erfolgt der Budgetschnitt. Die Unternehmensleitung legt fest, wie viele Ressourcen zukünftig für die untersuchten Bereiche zur Verfügung stehen sollen. Damit ist ermittelbar, welche Entscheidungspakete aufgrund geringerer Priorität den Einsparungen zum Opfer fallen.
In der achten Stufe werden die konkreten Maßnahmen festgelegt, die zur Realisierung der beschlossenen Entscheidungspakete notwendig sind, Verantwortliche bestimmt und ein Zeitplan aufgestellt.
In der neunten Stufe werden die daraus folgenden neuen Abteilungsbudgets ermittelt und anschließend die Realisierung der Maßnahmen überwacht.
Zur Beurteilung von ZBB lässt sich Folgendes feststellen:
Das Verfahren kann in allen Gemeinkostenbereichen sowohl für repetitive als auch für innovative Aufgaben eingesetzt werden.
ZBB ist durch den relativ hohen Zeitaufwand weniger auf kurzfristige, sondern vielmehr auf mittelfristige Kosteneinsparungen ausgerichtet. Im Gegensatz zur Gemeinkostenwertanalyse ist die Umverteilung der Mittel i.S. strategischer Zielsetzungen explizit Gegenstand des Verfahrens.
ZBB ist gut strukturiert und transparent; es erfasst alle Gemeinkostenbereiche. Das Wirtschaftlichkeitsziel liegt weniger in der absoluten Kostensenkung, sondern in der besseren Erfüllung strategischer Ziele.
ZBB ist wegen seiner Komplexität kaum in akuten Krisensituationen einsetzbar. Die Zielsetzungen lassen sich allerdings den Beteiligten leichter vermitteln als reine Kostensenkungsmethoden.
