Vertriebs-Controllingkennzahlensystem

Vertriebs-Controllingkennzahlensystem ist ein zentrales Instrument des Vertriebs-Controlling, das der verdichteten entscheidungsbezogenen Informationsbereitstellung für das Vertriebsmanagement dient. Grundlage bilden Vertriebskennzahlen, die in systematischer Form einen schnellen und konzentrierten Überblick über die jeweilige Absatz-, Kunden-, Wettbewerbs- und Marktsituation liefern.

Beim Aufbau eines Vertriebs-Controlling-kennzahlensystems sollte durch das Controlling festgelegt werden, welche Analysebereiche durch Kennzahlen abgebildet werden sollen. Weiterhin muss beachtet werden, dass sich die Kennzahlenanalyse nicht nur auf Kosten- und Erfolgsgrößen bezieht, sondern auch markt- bzw. abnehmerbezogene Kenngrößen Berücksichtigung finden, die die Absatzmarktbedingungen abbilden, indem sie marktbezogene Einzelkennzahlen in einen sachlogischen Zusammenhang zueinander stellen (Kennzahlensysteme). Die Wirtschaftlichkeitsanalyse des Vertriebsbereiches bildet den zentralen Analysebereich und basiert primär auf internen Kosten- und Erfolgskennzahlen.

Idealtypischerweise sollte ein Vertriebs-Kennzahlensystem modular aufgebaut sein und drei Analysebereiche umfassen.

Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeitsanalyse

Sie bilden den Kern des Kennzahlensystems, in dem die unterschiedlichen Dimensionen des Vertriebserfolges abgebildet werden. Neben der Beurteilung der Vertriebserfolgsträger (Produkte, Kunden, Verkaufsgebiete) ist eine differenzierte Analyse der Erfolgswirkungen von Vertriebsaktivitäten sowie zur Effizienz der Vertriebsorganisation vorgesehen. Die in der Abbildung aufgeführten Kennzahlen skizzieren beispielhaft die jeweiligen Analysebereiche und können bei Bedarf durch weitere Kennzahlen in einer tiefergehenden hierarchischen Kennzahlenstruktur erklärt werden ( Informationsverdichtung).

Vertriebs strukturanalyse

Sie dient dazu, anhand interner und externer Erfolgsfaktoren die Notwendigkeit struktureller Anpassungen des Vertriebs an veränderte Rahmenbedingungen aufzudecken. Die interne Sicht hebt auf die strukturelle Beschaffenheit des Vertriebs ab und beinhaltet eine Analyse der Vertriebskostenstruktur mit dem Ziel, Aufschluss über die Kostenstrukturen (z.B. Anteil variable Vertriebskosten, Anteil fixe Vertriebseinzelkosten, Anteil abbaufähige fixe Vertriebseinzelkosten) zu erhalten, die durch den Vertriebsbereich verursacht werden. In Erweiterung der Idee des Fixkostenmanagements stehen hierbei insb. die abbaufähigen Fixkosten des Vertriebs im Mittelpunkt, damit beurteilt werden kann, inwieweit der Vertriebsbereich flexibel an veränderte Markt- und damit Beschäftigungssituationen anpassbar ist.

Ergänzende wesentliche Indikatoren für eine „gesunde“ Vertriebsstruktur sind weiterhin die Auftragseingänge und die Umsätze. Die Analyse von Umsatzstruktur kann z.B. darauf abstellen, welche Artikel(gruppen) der Vertrieb vorzugsweise absetzt. Daraus können Rückschlüsse auf die Attraktivität der Artikelgruppen beim Kunden gezogen werden und ggf. der Vertrieb angehalten werden, im Hinblick auf die Erfolgszieloptimierung bestimmte Artikelgruppen stärker zu forcieren (Außendienststeuerungssysteme). Ferner sind Auftragseingänge direkte Erfolgsindikatoren für erfolgreiche Vertriebsbemühungen. Ihre strukturelle Beschaffenheit (Sind viele kleine oder wenige große Auftragseingänge zu beobachten?) gibt Hinweise auf die erfolgsorientierte Ausrichtung der Vertriebsaktivitäten.

Da zudem die Umsatzhöhe oftmals von den gewährten Rabatten beeinflusst wird, sollte auch immer die Rabattstruktur geprüft werden, denn hohe Umsätze können bei nicht entsprechend deckungsbeitragsorientierter Steuerung des Außendienstes mit hohen Rabatten bzw. Sonderkonditionen erkauft sein. Die externe Sicht fokussiert auf die markt- bzw. wettbewerbsorientierte Ausrichtung des Vertriebsbereiches und integriert Kennzahlen mit denen die gegenwärtige Marktstruktur (z.B. über den Marktanteil), die Kunden- und die Konkurrenzstruktur analysiert werden können.

So ist z.B. die Kennzahl „Kundenstruktur“ ein Indikator dafür, inwieweit attraktive Kundengruppen durch den Vertrieb gezielt angesprochen werden. Sie kann auch darüber Auskunft geben, inwieweit der Vertrieb die Stammkunden angemessen betreut bzw. inwieweit er sich um die Gewinnung neuer Kundenpotenziale bemüht (Kundenbindungsmanagement, kennzahlengestütztes). Ergänzend zu diesen Kennzahlen sollte die Preiselastizität des Marktes beobachtet werden, die anzeigt, ob Veränderungen des Umsatzes auf Preisveränderungen zurückzuführen sind. Sie zeigt an, ob die Marktstruktur durch preispolitische Maßnahmen erfolgversprechend beeinflusst werden kann.

Kennzahlen gestützte Lageanalysen

Sie haben die Aufgabe, frühzeitig Marktentwicklungen zu erkennen und Anpassungsmaßnahmen an veränderte Rahmenbedingungen zu initiieren. Neben zentralen Vorlaufindikatoren, wie z.B. Kaufkraft, Branchenumsatz usw., sollte die Entwicklung der genannten zentralen Kenngrößen des Vertriebsbereiches im Zeitablauf betrachtet werden. Neben der Marktanteilsentwicklung betrifft dies vor allem die Entwicklung des Umsatzes und der Auftragseingänge. Als strategische Kenngröße sollte die Entwicklung der Strategischen Geschäftseinheiten, die i.d.R. als Zusammenfassung homogener Produkt- und / oder Kundengruppen zu bilden sind, betrachtet werden.



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