Venture-Capital

Venture-Capital ist Eigenkapital oder nachrangiges Fremdkapital für neu gegründete Unternehmen, das durch risikobereite Investoren mit Know-how und durch Finanzierungsgesellschaften in den frühen Entwicklungsphasen bereitgestellt wird. Das Kapital ist nicht verbrieft und wird nicht über Publikumsmärkte gehandelt, es ist Private-Equity oder Private-Debt.




Investitionen in Unternehmen oder Projekte dieser Phasen sind durch besondere Risiken gekennzeichnet: Die finanziellen Erträge der Investitionsprojekte weisen eine geringe Stabilität auf, die Gefahr des Scheitern ist relativ hoch, die Veräußerung einer Beteiligung ist mit erhöhten

Schwierigkeiten verbunden, asymmetrische Information zwischen Insidern und Financiers sind ausgeprägt.

Was die Risiken anbelangt, so gibt es beträchtliche Verhaltensrisiken. Die Firmengründer könnten das wirtschaftliche Ziel aus den Augen verlieren, sich als schwache Manager erweisen, oder sich sogar untereinander streiten. Deshalb wollen die Geber regelmäßig ausgedehnte Informationsrechte, vielleicht auch Entscheidungsrechte oder sogar die Mehrheit. Vielfach bieten sie auch Know-how im technischen Bereich oder bei der Vermarktung. Insgesamt geben sie nicht nur Geld sondern Geld plus Rat, sogenanntes Smart Money.

Als Schutz gegen die nicht vorhandene Liquidität der Finanzkontrakte wünschen sie explizit vereinbarte Regelungen für den Austritt (Exit-Regeln).
Neu gegründete Unternehmen durchlaufen Phasen.

1. Seed-Phase. Hier begeistern sich sind die Gründer für ihre Erfindung. Sie verbünden sich, um das Geschäft gemeinsam zu beginnen. Die Partnerschaft ist paritätisch, auch wenn die Gründer höchst ungleich sind. Man findet sich. Jeder zeigt Großzügigkeit dem anderen gegenüber. Die Gründer müssen nun eine Geschäftsidee formulieren. Gelegentlich gibt es einen externen Gönner, der die „Bastelei in der Garage“ finanziell fördert.

2. Startup-Phase. Es gibt es bereits eine Rechtsform, eine Firma. Jetzt müssen die „Basteleien“ in echte Produkte umgesetzt werden, die vermarktet werden könnten. Erste Interessenten tauchen auf: Die junge Firma probiert, in welche Richtung sie gehen könnte. Sie versucht, es wird experimentiert, welche Mitarbeiter sich für welche Leistungen eignen. Die Suche in alle Richtungen ist wichtig, weil noch nicht vollständige Klarheit besteht.

Es ist aber auch teuer, wenn man in viele Richtungen gleichzeitig geht. Ein junge Firma kann das nur, wenn die finanzielle Risiken getragen werden. Auf einmal werden unterschiedliche Perspektiven deutlich. Der eine möchte mehr Controlling, der andere hinterläuft es mit schnellen Entscheidungen.



Interessensunterschiede sind naturgemäß mit dieser Phase (Startup) verbunden; sie haben nichts mit den konkreten Personen zu tun. Vielleicht gelingt es, dass man sich mit Achtung begegnet und weiß, dass diese Phase (Startup) eine des Suchens in viele Richtungen ist, und daß es Diskussionen gibt. Schade, wenn es emotional wird und die ursprüngliche Gemeinsamkeit der Seed-Phase in Vergessenheit gerät.

3. Innovation oder Expansion. Mit Innovation ist nicht die „Erfindung“ gemeint, sondern das Wachstum der Unternehmung und die Markterschliessung. In dieser Phase muss die Firma eine wichtige Veränderung bewerkstelligen. Sie muss aus dem Suchen in viele Richtungen heraus eine Festlegung treffen.

Die zu treffende Festlegung in der Innovations-Phase lautet: Bei welchen der versuchten Leistungen und Richtungen haben wir ein „dominantes Design“ mit dem wir wirklich Markterfolg haben werden und nachhaltiges Wachstum generieren können?

Besteht hierüber Klarheit, kann man sich konzentrieren und wachsen. Die Umsetzung verlangt Kraft und Abstand: Der beim Suchen (Startup) angesammelte Babyspeck stört bei der Konzentration auf eine Richtung. Außerdem muß der Markt in Richtung des dominanten Designs erschlossen werden. Zudem müssen Ressourcen, auch finanzielle Ressourcen für das Wachstum systematisch geplant werden. Ein „starkes Management“ ist wichtig.

Unter Umständen sind die alten Personen jetzt hinderlich. Der eine war in der Such-Phase zu sehr mit dem Betrieb verhaftet, als dass er nun mit Unabhängigkeit die Fokussierung und das Abstoßen des Babyspecks schaffen könnte.

Der andere war gut für die Seed-Phase, die Imagebildung und den Startup, hat Außenwirkung, ist aber kein professioneller Manager, der ein Budget aufstellen könnte. Von Private-Equity-Firmen ist immer wieder zu hören, dass Gründer in dieser dritten Phase der Innovation scheitern. Gelegentlich wäre es besser, wenn sich die Gründer zurückziehen.

All das ist leichter zu schaffen, wenn ein professioneller Manager hinzu gezogen wird, der neutral ist, und der unternehmerisch handelt. Klarere Zuständigkeiten sind für diese Phase förderlich. Wenn professionelles Management in dieser Phase wichtig ist, dann ist es auch die klare Gewaltenteilung, die Planung, und das Controlling.



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