operatives Konzern-Controlling

Operatives Konzern-Controlling dient der Koordinierung des operativen Pla-nungs- und Kontrollprozesses des Gesamtkonzerns im Rahmen des Konzern-Controlling. Im operativen Planungsprozess werden aus der strategischen Konzernplanung die operativen Ziele für den Konzern und seine Teile aus der strategischen Konzernplanung abgeleitet, die zur Zielerreichung notwendigen Maßnahmen und Ressourcen festgelegt und die dabei zu beachtenden Parameter des In-und Umsystems des Konzerns abgeleitet.

Diese Triade aus Zielen – Maßnahmen – Parametern wird im Planungsprozess hierarchisch entweder von oben nach unten (Top-Down-Ansatz) konkretisiert, von unten nach oben (Bottom-Up-Ansatz) verdichtet oder im kombinierten Gegenstromverfahren (Top-Down/ Bottom-Up/Top-Down-Ansatz) zwischen den verschiedenen Konzernebenen abgeleitet. In der Praxis dominiert heute das Gegenstromverfahren. Das Planungsanliegen kann dabei zwischen den drei Elementen der Triade variieren und stärker den Prozess oder das Ergebnis der Planung betonen.

Die Planungsergebnisse werden benötigt, um die operative Konzernplanung mit der strategischen Planung abzustimmen. Dabei ist besonderer Wert auf die strategisch bedeutsamen, jedoch operativ zu planenden Maßnahmen und Ressourcen zu legen. Der Planungsprozess in den verschiedenen Konzernteilen dient besonders deren Koordinierung.

Der Planungshorizont der Konzernplanung beträgt in der Praxis zwischen zwei und fünf Jahren und wird i.d.R. in einen Zeitraum mit Detailplanung und einen mit Grobplanung unterteilt, die rollierend aktualisiert wird.

Der operative Konzernplan aus den drei Bestandteilen wird in einem Planungsbericht dokumentiert, der Grundlage für den Kontrollprozess ist.
Der Kontrollprozess erfolgt in vorbestimmten oder fallweise (z.B. bei Parameteränderungen) festgelegten Intervallen und sollte Soll-Ist-Vergleiche hinsichtlich verschiedener Ziele-Maßnahmen-Parametern umfassen. Häufig wird dabei der Soll-Ist-Vergleich für den abgelaufenen Zeitraum um eine Prognose (Vorschau, Forecast) für den restlichen Planungshorizont ergänzt.



Im Kontrollprozess ist es im internationalen Konzern wichtig, speziell die durch die Kursund Inflationsentwicklung bewirkten Abweichungen als parameterbedingte Abweichungen abzuspalten (Konzernrechnungswesen). Das Anliegen des Kontrollprozesses liegt zum einen in Lernprozessen für die rollierend aktualisierte operative und strategische Konzernplanung, zum anderen in der Verbesserung des Konzern-Planungs- und Kontrollsystems.

Gegenstand der Planung und Kontrolle sind die Leistungsprozesse in den Konzerneinheiten. Das Konzern-Controlling initiiert, koordiniert und dokumentiert diesen Planungs- und Kontrollprozess, führt ihn aber nicht selber durch. Im operativen Planungs- und Kontrollprozess hat das Controlling nicht nur die bei Horvdth angesprochene systembildende und systemkoordinierende Aufgabe, sondern darüber hinaus die sehr wichtige Aufgabe der sachverständigen Beratung der Linieninstanzen.

Diese „Aufgabe einer second opinion gewissermaßen eines unabhängigen Dritten“ erfordert zum einen eine entsprechend hochstehende Ausgestaltung eines Konzern-Controlling in personeller, instrumenteller und kompetenzmäßiger Hinsicht, da nur so ein sachverständiges, unabhängiges und couragiertes Urteil zu sichern ist. Zum anderen erfordert es die Implementierung und konsequente Einhaltung von »Controlling-Spielregeln“ bei der Informationsbeschaffung und Informationsverwendung, da nur so die »unbewusste Gleichsetzung von Controlling mit der Kontrolle“ vermieden werden kann und die eigentliche Aufgabe eines »Consultant der Führungsinstanzen“ im Unternehmen auch zu vermitteln ist. Organisatorisch wird das Controlling der Leistungsprozesse und Leistungseinheiten in einem Konzern üblicherweise nach den Kriterien der Aufgabenanalyse gegliedert (Konzern-Controlling-Organisation):

• nach der Verrichtung in die verschiedenen Instanzen des Funktional-Controlling (Konzernsteuerung im Leistungsbereich),
• nach dem Objekt in die verschiedenen Instanzen des Produktcontrolling / Spartencontrolling bzw. Projekt-Controlling,
• nach dem Ort in die verschiedenen Instanzen des Werkscontrolling / Beteiligungscontrolling / Unternehmenscontrolling.

Im Zentral-Controlling des Konzerns laufen die verschiedenen Gliederungshierarchien der Controllingorganisation und der Controlling-Abläufe zusammen. Es hat somit eine übergeordnete Koordinationsfunktion. Dabei entsteht die Frage, inwieweit im zentralen Controlling besondere Instanzen sich auf die jeweiligen Probleme eines operativen Funktional-, Sparten- oder Beteiligungscontrolling spezialisieren sollten.

Hinsichtlich der Beteiligungen wird dies in der Praxis häufig bejaht, da zum einen (historisch im „Controlling“ angesiedelte) handels- und steuerrechtliche Erfordernisse eine umfassende technische Abwicklung erfordern, zum anderen aber in der traditionellen Organisation der Unternehmensführung nach Sparten und Funktionen häufig ein dezidierter Ansprechpartner für die Konzerngesellschaften fehlt.

Dies kann in der Praxis nur eine Übergangsstufe sein, da die traditionelle Rechnungswesenaufgabe der Konsolidierung der Rechenwerke so viel Kapazitäten bindet, dass sie die analytische und koordinierende Aufgabe des operativen Konzern-Controlling bei der Steuerung der Konzerngesellschaften behindert. Generell ist bei einer solchen Spezialisierung sicherzustellen, dass die übergeordnete Koordinationsfunktion in formaler und inhaltlicher Hinsicht weiterhin vom Konzern-Controlling wahrgenommen wird.



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