Human-Relations-Ansatz

Dem Human-Relations-Ansatz liegen Forschungsarbeiten von Homans, Mayo, Roethlisberger, Dickson und Whitehead in den Hawthorne-Werken der Western Electric Corp. von Chicago (1927-1932) zu Grunde, die sich mit verschiedenen Experimenten beschäftigen:




In einem Licht-Experiment erfolgte die Bildung einer Testgruppe und einer Kontrollgruppe, die in ihren Arbeitsbereichen unterschiedlich starker Beleuchtung ausgesetzt wurden. Die beiden Gruppen wiesen trotz unterschiedlicher Beleuchtungsstärken etwa die gleiche Leistungssteigerung auf. Als Hauptgrund dafür wurde erkannt, dass mit den Betroffenen jedesmal gesprochen wurde, wenn Änderungen nötig waren. Der kooperative Umgang mit den Arbeitskräften wirkte sich also auf deren Leistung positiv aus.

In einem Pausen-Experiment wurden ähnliche Ergebnisse erzielt. Auch hier war nicht die Zunahme der Pausen für die stetige Leistungssteigerung entscheidend, sondern die veränderte soziale Einstellung gegenüber den Arbeitern.

In einem Beobachtungsraum-Experiment montierten die Arbeiter Schalter für Telefonanlagen. Zunächst wurde angenommen, dass sie so hart wie möglich arbeiten würden, um einen möglichst hohen Stundenlohn zu erreichen. In dem Beobachtungsraum produzierten die Arbeiter aber weit weniger als das, wozu sie physisch in der Lage gewesen wären. Sie folgten nämlich einer sozialen Norm, welche die Produktionsmenge gruppenintern festlegte. Es wurde erkannt, dass die Gruppendynamik von großer Bedeutung für den Erfolg ist.

Das Hauptergebnis der Hawthorne-Studie ist die Erkenntnis, dass die menschlichen Beziehungen (Human-Relations) im Unternehmen bedeutsam für das Arbeitsverhalten der Beschäftigten sind. Die Beachtung und Aufmerksamkeit, die den Arbeitskräften geschenkt wurde, war für deren Arbeitszufriedenheit und für die Steigerung der Leistung von entscheidender Bedeutung.



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