Business-Process-Reengineering (BPR)

Business-Process-Reengineering ist ein Managementansatz zur fundamentalen Reorganisation von Unternehmen, bei der es um die Neugestaltung der Prozesse in Leistungserstellung und Administration mit Hilfe der Informationstechnologie geht.

Mit Business-Process-Reengineering wird das traditionelle Vorgehen, bestehende Abläufe Jahr um Jahr etwas zu verbessern, durchbrochen. Die Logistik und Ablauflogistik soll bei allen Vorgängen überprüft und eventuell grundlegend neu gestaltet werden. Dabei sollen die Prozesse kompromißlos an Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Die neuen Prozesse sollen mit Hilfe der Informationstechnologie gestaltet und eingeführt werden. So soll eine nachhaltige, sprungartige Effzienzsteigerung erreicht werden.

Zur Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse sollen die neuen Geschäftsprozesse anhand von vier Merkmalen beurteilt und ausgewählt werden, für die Kunden in allen Bereichen wichtig sind: 1. Kosten, 2. Qualität, 3. Service und 4. Zeit. Die Informationstechnik wird als Enabler für sprungartige Leistungssteigerungen angesehen. Im weiteren Sinn ist Business-Process-Reengineering der Schritt von der Industrie- zur Informationsgesellschaft.

Business-Process-Reengineering ist ein Ansatz, der an den Fundamenten rüttelt. Um die Produktivität und Profitabilität zu steigern, sollen Unternehmen ihre gegenwärtige Ablauforganisation radikal in Frage stellen und einen kompletten Neuanfang wagen. Die Kernfragen lauten: Warum machen wir das überhaupt? Warum machen wir es auf die Art und Weise, wie wir es gegenwärtig tun? Wie würden wir vorgehen, wenn wir das Unternehmen von Grund auf neu aufbauen könnten?

Unter dem Titel Reengineering the Corporation — A Manifesto for Business Revolution wurde 1993 von HAMMER und CHAMPY in Buchform ein Konzept zum radikalen Überdenken von Unternehmen und unternehmerischen Abläufen vorgestellt. Unternehmen sollten completely rethink how and why they do what they do. (MICHAEL HAMMER und JAMES CHAMPY: Reengineering the Corporation — A Manifesto for Business Revolution. Harper, New York 1993).

Die Autoren lehnen einen inkrementalen Fortschritt im Sinn einer kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse unter Beibehaltung bestehender Strukturen als unzureichend ab. Statt dessen werden Quantensprünge in den vier Kerngrößen Kosten, Qualität, Service und Zeit angestrebt. Die Optimierung innerhalb bestehender Strukturen werden mit dem Kaizen-Ansatz oder Total-Quality-Management (TQM) empfohlen. Business-Process-Reengineering und TQM sind daher als komplementär anzusehen.

Business-Process-Reengineering beruht auf vier Leitlinien:

1. Der Ansatz konzentriert sich auf Prozesse und verlangt die Umgestaltung des Unternehmens in eine Prozeßorganisation. Prozesse sind definiert als Abfolge von Teilschritten und Aufgaben. Sie werden unterteilt in Kern- und Hilfsprozesse.

2. Business Engineering verlangt die konsequente Informatisierung der Unternehmensprozesse. Durch den größtmöglichen Einsatz von IT-Systemen — in der Praxis wird dabei eine Lösung mit Standardsoftware angestrebt sollen Kosten- und Zeitvorteile erlangt werden. Die Informatisierung führt zu einem Abbau der Personenanforderungen.

3. Weiter wird die optimale Befriedigung von Kundenbedürfnissen angestrebt. Die neuen Prozesse sollen so gefunden und gestaltet werden, daß unternehmensinterne oder externe Kunden besser bedient werden, beispielsweise durch kürzere Wartezeiten.

4. Die erforderlichen Veränderungen müssen Top-Down durchgesetzt werden. Die Reorganisation der Unternehmensprozesse wird durch ein Team mit klar festgelegten Aufgaben durchgeführt. Es kann nicht erwartet werden, daß Bottom-Up Vorschläge kommen, mit denen die eigene Existenz hinterfragt wird.

Ähnlich wie beim Change-Management üblich, werden beim Business-Process-Reengineering den Trägern des Wandels spezielle Rollen zugewiesen. So gibt es beim Business Engineering typischerweise:

Einen in der Unternehmenshierarchie hoch angesiedelten Projektsponsor (Leader), der den Wandelprozeß legitimiert und die Beteiligten motiviert. Zudem muß er die für das Projekt erforderlichen Ressourcen bereitstellen.

Ein Projektteam, das den zu reorganisierenden Prozeß analysiert, neu entwirft und die Implementierung der Lösung überwacht.

Einen Prozeßinhaber (Process-Owner), der für einen spezifischen Prozeß und sein Re-Engineering verantwortlich ist und innerhalb des Teams eine zentrale Kommunikations- und Koordinationsfunktion innehat.

Einen Fachpromotor (Re-Engineering Czar), der das fachliche Instrumentarium für den Wandelprozeß zur Verfügung stellt, insbesondere die erforderliche Informations- und Kommunikationstechnologie. Er soll projektübergreifende Synergien bewirken.



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