Außendienststeuerungssysteme ist die Gesamtheit der Instrumente, die eingesetzt werden, um auf das Verhalten von Außendienstmitarbeitern i.S.d. Unternehmensziele Einfluss zu nehmen. Dies kann grundsätzlich durch folgende Vorkehrungen geschehen:
Ausdrückliche Regelung der Außendienstaktivitäten (z.B. Besuchsnormen, die aber bei sehr strikter Handhabung motivationshemmend wirken können), Zielvorgaben und Entlohnungsanreize.
Die drei genannten Möglichkeiten der Einflussnahme sind nicht überschneidungsfrei, da für die genaue Einhaltung von Besuchsnormen oder Zielvorgaben Prämien als Entlohnungsanreize in Aussicht gestellt werden können. Aus Controllingsicht kommt dem Audit der Steuerungsverfahren (Marketing-Audit) und der Bereitstellung geeigneter Steuerungsinformationen besondere Bedeutung zu.
In der Praxis sind, zusätzlich zum Festgehalt des Reisenden, umsatzbezogene Provisionen als Entlohnungsanreiz stark verbreitet. Dabei können aber durchaus Konflikte zwischen dem persönlichen Einkommensstreben des Außendienstmitarbeiters und den betrieblichen Gewinnzielen entstehen, da nicht auszuschließen ist, dass der Verkauf umsatzstarker Produkte mit unterdurchschnittlicher Gewinnspanne besonders forciert wird. Das in der Tabelle wiedergegebene Zahlenbeispiel macht dies deutlich.
Während der Reisende bei einem einheitlichen umsatzbezogenen Provisionssatz (2%) seine variablen Bezüge am meisten durch den Verkauf des Produktes C verbessert, ist dieses Erzeugnis (gemessen am Deckungsbeitrag pro € Umsatzeinheit) gar nicht so erfolgsergiebig für die Unternehmung.
Bei deckungsbeitragsorientierten Provisionen wird der Außendienstmitarbeiter angespornt, jene Produkte (hier: A und B) stärker zu fördern, die eine hohe Deckungsbeitragsrate in Relation zum Umsatz aufweisen. Dies wird aus der letzten Zeile der Tabelle ersichtlich. Die hier ausgewiesenen Provisionssätze sind zwar rechnerisch wieder umsatzbezogen ausgedrückt, nun aber entsprechend den Deckungsbeitragsraten gestaffelt. Daraus ist zugleich ersichtlich, dass den Außendienstmitarbeitern keine Zahlenangaben über die absoluten Deckungsbeiträge bekannt gegeben werden müssen, sondern die Differenzierung der Provisionssätze ausreicht.
Bei solchen Staffelungen lassen sich im Übrigen noch zusätzliche, z.B. längerfristige betriebliche Nutzengesichtspunkte, einbeziehen (Staffel-Nutzenprovisionen). Die reine Deckungsbeitragsorientierung weist auch Mängel auf, wenn z.B. ein neu eingeführtes Produkt mit gegenwärtig noch niedriger De-ckungsbeitragsrate sehr geringe Provisionsanreize bietet. Hier kann im Hinblick auf die für später erwarteten Deckungsbeitrag ein höherer Provisionssatz vorgegeben werden, um die Einführungsbemühungen des Außendienstes zu forcieren.
Provisionsanreize sind allerdings generell in Branchen, die es mit lange dauernden Auftragsakquisitionen und -abwicklungen zu tun haben, weniger zur Steuerung geeignet (etwa in manchen Investitionsgüterindustrien). Hier kommen eher Geld- oder Sachprämien in Betracht, die von der Erfüllung bestimmter Kriterien (z.B. Neukundengewinnung) abhängig gemacht werden können.
